İnsan ve Kültür Üzerine - "Birlikte Başarmak"

Merhaba Duygu :)

Serinin ilk yazısında Birlikte Başarmak için: “Bu, bir eylemdir. Düşüncenin hayata geçtiği, somutlaştığı alandır. Ancak bu, sadece görevleri tamamlamak değildir. Bu, kolektif bir akış hali yaratmak, birbirinin gücünü çarpan etkisiyle artırmak ve "ben"den "biz"e geçmektir.” demiştin.

Senin geçmişinde ‘birlikte başarma’ ruhunu besleyen projeler var. Burada biraz sohbeti derinleştirmek isterim birkaç soruyla. Birlikte başarmak senin için ne demek? Bunu vurgulamayı neden önemli buluyorsun?

Birlikte Başarmak Neden Sadece Görev Tamamlama Değildir?

Benim için 'birlikte başarmak', bir görev listesini beraber tamamlamaktan çok daha derin bir anlama geliyor. Bu, bir orkestradaki her enstrümanın kendi notasını mükemmel çalması değil, hepsinin aynı anda aynı müziği hissetmesi ve ortaya çıkan armoninin, tek tek notaların toplamından katbekat fazla olmasıdır. Andrey Tarkovski’nin "Bir damla, bir damla daha iki damla etmez, daha büyük bir damla eder." sözüyle benzer frekansta bir yerden bahsediyorum.

Kolektif Akış ve Psikolojik Güvenlik Kültürü

Birlikte başarmak; egoların bir kenara bırakıldığı, en parlak fikrin kimden geldiğinin önemsizleştiği, herkesin birbirinin açığını kapattığı ve ortak bir hedefe doğru akışa geçtiği bir kolektif bilinç halidir. Bu, en temelinde, insanların birbirine hata yapma ve soru sorma özgürlüğü tanıdığı yüksek psikolojik güven ortamında filizlenir.

Neden ‘Birlikte Başarmak’ Artık Stratejik Bir Zorunluluk?

Bunu vurgulamayı bu kadar önemli bulmamın nedeni ise basit: Artık tek bir süper kahramanın veya dahi bir liderin çözebileceği problemlerle uğraşmıyoruz. Dijital dönüşüm, sürdürülebilirlik gibi karmaşık ve çok katmanlı zorluklar, ancak farklı disiplinlerin ve bakış açılarının bir araya geldiği kolektif bir zekâ ile aşılabilir.

Ayrıca en zorlu projelerde ekipleri ayakta tutan şey, hedeflerden çok, o hedefe giden yolda kurdukları bağdır. Bu yüzden 'birlikte başarmak' kültürü, artık modern dünya için bir 'tercih' değil, ayakta kalmak ve anlamlı bir iz bırakmak isteyen organizasyonlar için stratejik bir 'zorunluluktur'.

Organizasyonlarda Çeviklik ve Birlikte Başarma İlişkisi

Birlikte başarma becerisi organizasyonlara hayalini kurdukları çevikliği de getiriyor sanki. Ne dersin? Sence bu beceri organizasyona nasıl kazandırılabilir?

Doğru bir iç görü. Birlikte başarma becerisi, hayalini kurduğumuz çevikliğin ön koşulu ve işletim sistemidir. Çeviklik, bir organizasyonun belirsizlik karşısında hızlıca yön değiştirebilme ve adapte olabilme yeteneğidir.

'Birlikte başarma' kültürü ise bu yön değişikliği sırasında organizasyonun dağılmasını engelleyen, parçaları bir arada tutan ve enerjiyi tek bir yöne odaklayan bağlayıcı güçtür. Biri olmadan diğeri sadece mekanik ritüellerden (stand-up toplantıları, sprint'ler vb.) ibaret kalır; ruhunu ve gerçek gücünü pek bulamaz.

Bu beceriyi organizasyona kazandırmanın yolunu üç temel adımda özetleyebilirim:

Liderlerin rol model olması

İlk olarak, liderlik ekibinin rol model olması gerekir. Liderler, kendi aralarındaki iş birliğini şeffaf bir şekilde sergilemeli, "ben başardım" yerine "biz başardık" dilini kullanmalı ve bireysel kahramanlıkları değil, kolektif zaferleri ödüllendirmelidir. Kültür, en tepedeki liderlerin davranışlarının gölgesinde şekillenir.

Sistemleri yeniden tasarlamak

İkinci ve en kritik adım, organizasyonel sistemleri bu kültürü destekleyecek şekilde yeniden tasarlamaktır. Performans sistemlerinizi sadece bireysel KPI'lara odaklarsanız, insanlar iş birliği yapmak yerine kendi hedeflerine koşar. Bu yüzden, takım bazlı hedefleri (OKR'ler gibi) ve ortak başarıyı ödüllendiren prim sistemlerini hayata geçirmek zorundayız. Kısacası, organizasyonun "oyunun kurallarını" değiştirerek, birlikte başarmanın en mantıklı ve en kazançlı yol olduğunu net bir şekilde göstermemiz gerekir.

Günlük ritüellerle güçlendirmek

Son olarak, bu kültürü günlük, tekrarlanabilen ritüellerle bir kas gibi güçlendirmek şarttır. Proje başlangıçlarında sadece "ne" yapılacağını değil, "nasıl" çalışılacağını belirleyen takım anlaşmaları yapmak, düzenli ve yapıcı retrospektiflerle iş birliğinin önündeki engelleri kaldırmak, ekipler arası geçişkenliği artıracak çapraz fonksiyonlu projeler tasarlamak ve büyük-küçük demeden her başarıyı birlikte kutlamak bu beceriyi kalıcı hale getirir. Çünkü 'birlikte başarmak', bir eğitimle öğrenilemez; her gün bilinçli olarak atılan bu adımlarla yaşanır ve yaşayan bir kültüre dönüşür.

Büyük Şirketlerde Çeviklikten Öğrenilen 3 Kritik Ders

Büyük ölçekli şirketlerde çeviklik kültürünü geliştirmek için projeler üreten biri olarak, en değerli ve seni bugünkü Duygu olmaya da getiren öğrenimlerin nelerdi?

Büyük ölçekli ve yerleşik yapılarda çevikliği hayata geçirmeye çalışmak, bana üç temel gerçeği öğretti ve bugünkü bakış açımı şekillendirdi.

Çeviklik bir işletim sistemidir

İlk ve en büyük öğrenimim, çevikliğin post-it'ler ve günlük toplantılardan ibaret bir 'uygulama' değil, şirketin temel 'işletim sistemi' olduğunu anlamaktı. İnsanlara "takım olarak çevik olmalıyız" derken, performans ve kariyer sistemleriniz hala bireysel kahramanlığı ödüllendiriyorsa, en iyi niyetli çabalar bile sistemin duvarlarına çarparak etkisiz kalır. Bu yüzden odak noktamı metodolojileri öğretmekten, onları destekleyecek İK ve liderlik sistemlerini yeniden tasarlamaya kaydırdım.

Orta kademe yöneticiler kilittir

İkinci ve en can alıcı öğrenimim, dönüşümün kalbinin orta kademe yöneticilerde attığını görmem oldu. Üst yönetim vizyonu belirleyebilir, ekipler değişime istekli olabilir, ancak bu iki dünya arasındaki köprü orta kademedir. Onlar, kontrol ve denetim alışkanlıklarından vazgeçip birer koç ve hizmetkâr lider haline gelmedikçe, dönüşüm enerjisi aşağıya inemez ve kök salamaz. En başarılı projelerim, bu lider grubunun zihniyet dönüşümüne en çok yatırım yaptığım projeler oldu.

Psikolojik Güvenlik: Dönüşümün Görünmez Yakıtı

Son ve en kalıcı dersim ise, tüm bu sistem ve liderlik dönüşümünü besleyen yakıtın tek bir adı olduğuydu: psikolojik güvenlik. Çeviklik; deney yapmak, hızlı başarısız olmak ve sürekli öğrenmek demektir. Bu her kademe için geçerlidir. İnsanların fikirlerini söylediklerinde veya hata yaptıklarında kariyerlerinin zarar göreceğinden korktukları bir kültürde, ne sistem ne de liderlik tek başına gerçek bir çeviklik getirebilir.

Bu süreçler beni, bir proje yöneticisinden çok, görünmez kültürel dinamikleri anlayan bir sistem mimarı ve kolaylaştırıcı olmaya götürdü. Çünkü en kalıcı değişimin, insan ruhuna ve kalbine dokunan değişim olduğunu yaşayarak öğrendim.

Geleceğin Organizasyonlarında Başarı Ölçütleri Nasıl Değişiyor?

Geleceğin organizasyonlarında başarı ölçütlerini nasıl yeniden tanımlamamız gerekir sence? Sadece performans değil, değer yaratma ve toplumsal etkiyi de kapsayan bir model nasıl olurdu?

Geleceğin organizasyonlarında başarıyı, 20. yüzyıldan kalma tek boyutlu kâr pusulasıyla ölçemeyiz. Bu yaklaşım günümüzün karmaşık dünyasında miadını doldurdu.

Yeni dönemde başarı, bir şirketin yalnızca ne kadar kazandığını değil, ne kadar değer ürettiğini gösteren çok boyutlu bir “Bütünsel Etki Karnesi” ile tanımlanacak. Bu karnenin üç sacayağı ne olacak dense, şunları söylerdim: Ekonomik Canlılık, İnsani Gelişim, Toplumsal ve Ekolojik Katkı.

Ekonomik Canlılık, sürdürülebilir kârlılığı ifade eder. Ancak bu, yalnızca insanı merkeze alan bir yaklaşım varsa mümkündür. Gallup araştırmaları, çalışan adanmışlığı yüksek şirketlerin %21 daha kârlı olduğunu ortaya koyuyor.

Çalışan esenliği, öğrenme hızı ve psikolojik güvenlik; bilançoda bir “gider” değil, en değerli “yatırım” kalemidir. Bu yüzden geleceğin başarı karnesi, ciro rakamlarının yanında “tükenmişlik oranı” ya da “içeriden yetişen lider yüzdesi” gibi metrikleri de ciddiyetle ölçecek.

İnsani Gelişim olmadan finansal sürdürülebilirlik düşünülemez. İnsanların gelişimi, kurumların yenilenme ve rekabet gücünün kaynağıdır.

Son olarak, Toplumsal ve Ekolojik Katkı geleceğin en kritik başarı ölçütüdür. BlackRock CEO’su Larry Fink’in altını çizdiği gibi, uzun vadeli kârlılık ile toplumsal fayda birbirinden ayrılamaz. Geleceğin şirketleri yalnızca karbon ayak izini azaltan değil, ekosisteme pozitif katkı sağlayan “rejeneratif” iş modelleri kuranlar olacaktır.

Kısacası, başarı artık yalnızca dolu bir kasa değil; daha yetkin insanlar, daha dayanıklı toplumlar ve daha sağlıklı bir gezegen bırakabilmektir.

---

Bir sonraki bölümde, "Birlikle Gülmek" üzerine konuşacağız.

Görüşmek üzere :)

Fotoğraflar pexels.com'dan alınmış olup AfroRomanzo, fauxels, Elevate Digital, Min An, Photo By: Kaboompics.com isimli sanatçılara aittir.